Startups: como não quebrar a cara

Está comprovado: uma a cada quatro startups fecha as portas antes de completar um ano. As razões dos fracassos, porém, servem como indicativos do que fazer (ou evitar) na busca do sucesso

 Por Ricardo Lacerda – Wagner, vamos fundar uma startup?  – Mas mãe, você sabe o que é uma startup? Em 2010, quando travou esse diálogo insólito com o filho, a educadora Gladys Mariotto estava longe do perfil habitual de quem costuma fundar uma empresa de base tecnológica. Na época, ela tinha mais de 40 anos de idade e nenhuma formação em áreas relacionadas com a inovação. Mesmo assim, mostrou ousadia ao desafiar o filho a empreender. Enquanto cursava as faculdades de Belas Artes e Filosofia, mais duas especializações e um mestrado – às vezes, todas ao mesmo tempo –, Gladys se viu obrigada a desenvolver uma metodologia própria de ensino, já que sofria de déficit de atenção e hiperatividade. “Comecei a escrever livros didáticos que ensinavam de forma mais fácil”, explica. Veio daí a semente da Já Entendi (foto), uma startup paranaense especializada em inteligência educacional, com conteúdos focados em temas como filosofia, sociologia, ambientalismo e responsabilidade social. No começo, o trabalho acontecia dentro de uma despensa, na casa da família. Mas logo foi transferido para uma sala da casa. Depois, veio a incubação no Centro Internacional de Inovação do Senai-PR (C2i). Nesse meio-tempo, houve, ainda, a participação em um projeto de quatro meses dentro da 500-s, uma super incubadora localizada no Vale do Silício, nos Estados Unidos, e o apoio da Endeavor. Agora, a empresa está prestes a trocar novamente de endereço, para um espaço de cerca de 600 metros quadrados. O faturamento, que em 2012 era praticamente zero, deve encerrar este ano acima dos R$ 2 milhões – para 2015, a meta é chegar a R$ 6 milhões. Nada mau para quem, há quatro anos, teve de espremer a poupança e vender um Honda Civic para juntar os R$ 200 mil que deram origem à empresa.   Gladys e o filho, Wagner, podem ser vistos como dois sobreviventes. De acordo com o estudo “Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras”, divulgado pela Fundação Dom Cabral, 25% das startups criadas no país sequer completam um ano de vida – e metade delas não atinge nem quatro anos de existência. A Já Entendi, porém, não apenas venceu os primeiros 12 meses como rompeu a barreira dos quatro anos com fôlego para crescer cada vez mais. “A startup sempre carrega dois graus de incerteza: uma é a de mercado; a outra é tecnológica”, afirma Carlos Arruda, coordenador do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral (FDC).   Ao consultar fundadores de 221 startups brasileiras – 130 ainda em operação e 91 já encerradas –, a FDC trouxe à luz os principais motivos que levam ao fracasso. “Morrer faz parte, mas os porquês dessas mortes são a grande surpresa do estudo”, reflete Arruda. De acordo com a pesquisa, ao conceber um novo negócio, os empreendedores precisam dar atenção especial a três aspectos fundamentais: a quantidade de sócios envolvidos, o volume de capital a ser investido e o local onde a empresa será instalada. Para além dessas constatações, é preciso considerar, ainda, aspectos como testar a aceitação do produto antes de lançá-lo e saber definir, antecipadamente, as responsabilidades e o grau de envolvimento de cada um dos sócios. Uma das constatações que chamam a atenção diz respeito à formação da sociedade. Conforme o estudo, para cada sócio a mais trabalhando em tempo integral, a chance de descontinuidade da startup aumenta em 1,2 vez. “A startup é uma sociedade de alto risco, que envolve um filhote, que é o CNPJ. Eu diria que esse é um dos pontos mais interessantes da pesquisa, pois não aparece na literatura”, destaca Arruda.   Guilherme Junqueira, gestor de projeto da Associação Brasileira de Startups (AB Startups) – entidade que reúne mais de 2,7 mil startups –, confirma que, muitas vezes, o grande problema está justamente na configuração da sociedade. Entre os erros mais comuns está a ideia de que é preciso se associar a alguém conhecido – geralmente, um parente, um amigo de longa data, um colega de faculdade ou mesmo de trabalho. “Só porque é amiga do sócio, muita gente esquece que se trata de uma relação profissional”, diz Junqueira. No caso dos colegas de trabalho, pesa positivamente o fato de um já conhecer o comportamento do outro no ambiente profissional. Pesa contra, no entanto, o fato de que geralmente eles têm competências parecidas. E aí está um aspecto crucial para o sucesso de uma startup: os sócios precisam ter competências complementares. O caso da Já Entendi ilustra bem essa orientação: enquanto Gladys, a CEO, atua na metodologia educacional e na relação com o mercado, o filho, Wagner, é o CTO da empresa – e atua focado no desenvolvimento tecnológico do negócio. “É fundamental ter um sócio que reúna um conjunto de competências diferentes, mas ele tem de ter visão idêntica à sua. O sonho tem de ser o mesmo”, afirma Arthur Valadão, diretor nacional de busca e seleção de empreendedores da Endeavor. “Os sócios precisam acreditar na mesma coisa, terem os mesmos valores, crenças e culturas.”   O estudo da FDC traz, ainda, uma constatação curiosa: as empresas mais capitalizadas são justamente as que têm mais chances de fracassar. Segundo a pesquisa, as companhias que dispõem de capital de giro para tocar o negócio por dois a 12 meses estão 3,2 vezes mais propensas a fechar as portas do que aquelas que sobrevivem da mão para a boca. “As startups precisam manter um certo grau de tensão, que chamamos de tensão criativa” explica Arruda. Para ele, mesmo que a empresa consiga obter recursos mais significativos, é sempre recomendável estabelecer etapas programáticas para aplicá-los. Sem isso, é grande a chance de indisciplina nos gastos. Muitas vezes, a longevidade das startups está diretamente ligada ao papel das aceleradoras, incubadoras e parques tecnológicos. Segundo o estudo da FDC, as chances de descontinuidade das companhias instaladas nesses ambientes são 3,4 vezes menores do que as daquelas que têm escritórios próprios ou alugados. Mas é preciso ficar atento. Valadão, da Endeavor, reconhece a importância do apoio externo, mas salienta que uma empresa incubada não pode jamais se acomodar e perder a proximidade com o mercado. “Onde o empreendedor mais ganha é estando na rua, no dia a dia com o cliente”, reforça. Para ele, o papel de uma incubadora está em proporcionar experiências inéditas aos empreendedores.   Presidente da Rede Gaúcha de Incubadoras de Empresas e Parques Tecnológicos (Reginp), o professor Eloni José Salvi acredita que a boa gestão é fundamental. Sem isso, até mesmo uma ótima ideia de negócio pode morrer rapidamente. Vêm daí as principais atribuições dos parques tecnológicos, incubadoras e aceleradoras. “As aceleradoras operam em nome de investidores que também possuem perfil de aversão ao risco mais baixo que o normal, e que apoiam negócios no momento em que eles precisam de expansão rápida”, salienta. Normalmente, diz Salvi, as aceleradoras contam com pessoas experientes, capazes de fazer com que as startups apliquem seus esforços e recursos de maneira ainda mais focada no mercado.   Inspiração nas gazelas Com chifres longos e revirados, as gazelas têm grande poder auditivo, exibem ótimo campo de visão e correm à velocidade de até 70 km/h. Daí que startups como a Já Entendi, que crescem do dia para a noite, são conhecidas como empresas-gazela. Em média, elas crescem pelo menos 20% ao ano e empregam, no mínimo, dez funcionários ao final do quinto exercício. Na Já Entendi, por exemplo, eles são 12 – sem contar os sócios. Para preencher os requisitos de uma empresa-gazela, alguns pontos são determinantes: boa capacidade comercial, estrutura de custos devidamente controlada, conhecimento de mercado, produtos inovadores e sócios com competências complementares. Sob esse prisma, é difícil encontrar um caso tão emblemático quanto o da Welle Laser, de Florianópolis. Instalada no Parque Tecnológico Alfa, a empresa tem por lema se converter na “Embraer do laser” dentro de uma década. A meta, ainda que ousada, parece cabível diante dos requisitos necessários para se chegar lá. A companhia foi fundada pelos gêmeos Rafael e Gabriel Bottós, em 2008, e incubada em 2009, no Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (Celta). Ali, especializou-se na manufatura de máquinas e equipamentos para gravação, solda e corte a laser, conquistando clientes de porte nacional e internacional – como Bosch, Petrobras e Whirlpool. O faturamento, que em 2012 foi de R$ 800 mil, saltou para R$ 4 milhões em 2013. Para 2014, a meta é encerrar na casa dos R$ 16 milhões.   A criação da empresa passou pelas dificuldades mais mundanas. No início, por exemplo, os irmãos tiveram de vender um carro para comprar a participação societária de um amigo que estava mais preocupado em ir para a balada do que em virar as noites trabalhando. Vencidos os obstáculos iniciais, Rafael e Gabriel começaram a inscrever a Welle Laser em editais de apoio financeiro. Deu certo: ganharam o prêmio Finep de Inovação, a Medalha do Conhecimento do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior e a nota máxima de avaliação entre todas as unidades da Endeavor no mundo. A maior conquista, no entanto, foi a parceria com o fundo Criatec, do BNDES, em 2011. “Eles selecionaram 6 mil empresas e 25 foram consideradas as de maior potencial de crescimento do Brasil”, explica Rafael. Na ocasião, os dois sócios venderam uma fatia da companhia ao fundo por um valor que, ainda hoje, é mantido em segredo – mas que chegou “aos milhões de reais”. “Dali em diante, começamos a crescer, mas o dinheiro acabou no final do mesmo ano”, relembra.   Tudo bem: àquela altura, eles já haviam desenvolvido vários protótipos e aprendido a escalonar o produto. Ainda assim, as máquinas não tinham o design que os sócios almejavam. Segundo Rafael, o produto era bom, mas carecia de algumas funcionalidades. “Colocamos um patinho feio no mercado, mesmo”, reconhece. Depois de entender quais eram as reais necessidades dos clientes, a Welle Laser apostou em design. “Isso de não saber o que o mercado quer é um erro gravíssimo cometido por engenheiros e técnicos quando montam uma empresa”, salienta Rafael.   Guilherme Junqueira, da AB Startups, acompanha de perto o dia a dia de milhares de empreendimentos embrionários Brasil afora. Para ele, a questão mercadológica se revela crucial para o sucesso (ou o insucesso) dos negócios – independentemente do potencial que eles apresentem. “Desde o início, o modelo é aprender a interagir com o cliente. Muitos deixam para fazer isso só quando o produto está pronto – e morrem”, explica Junqueira. Para Arruda, da FDC, o grande desafio da startup é transformar a sua oferta em valor para o mercado. “É saber como adaptar o que tem em mãos às necessidades dos outros”, salienta.   Aos 30 anos de idade, os irmãos da Welle Laser, ambos engenheiros formados pela UFSC e com três anos de experiência no Fraunhofer Institute – o principal centro de tecnologia laser do mundo –, não brincam quando dizem querer transformar a empresa numa potência do setor. “Estamos apenas na pontinha do iceberg. Nosso objetivo é faturar R$ 1 bilhão em 2024”, assegura Rafael, que em breve deve inaugurar duas unidades de entrega no exterior – uma na América Central, para atender aos Estados Unidos, e outra na Alemanha.   Para as startups é crucial manter o senso de realidade apurado. Muitas vezes, o empreendedor acha que está inovando, mas está apenas dando nova roupagem à mesmice. “É fácil encontrar empreendedores estrangeiros surpresos ao ver, no Brasil, muitas pessoas com experiência e qualificação fazendo as mesmas coisas”, diz Antonio Botelho, presidente da Gávea Angels, instituição sem fins lucrativos considerada o mais antigo grupo de investidores anjo da América Latina. “Quando mais de dez jogadores jogam o mesmo jogo, aquilo deixa de ser oportunidade.” Na prática, a falta de foco (ou o excesso dele) acaba sendo fundamental para se separar uma verdadeira startup de um empreendimento sem futuro.   Arthur Valadão, da Endeavor, explica que os melhores empreendedores são aqueles que compreendem que têm um problema e focam 100% de seu tempo em resolvê-lo. “Antigamente se ouvia muito que era preciso diversificar para diluir risco. Mas, no mundo das startups, não há espaço para isso. Se o tempo do empreendedor for dedicado 20% a outra coisa, é sinal de que ele não dá 100% àquilo que ele mais quer”, explica. Valadão reconhece, no entanto, que é difícil evitar a tentação de se fazer algo diferente. Mas alerta: quando não há foco e uma disciplina rígida para mantê-lo, o negócio perde o potencial de impacto. “Depende do que se quer: mudar um mercado ou apenas fazer um negócio superlegal e bacana?”.   O mérito de fracassar Os altos índices de fracasso nas startups brasileiras, apontados pelo estudo da FDC, não são necessariamente motivo de alarde. Filipe Cassapo, gerente executivo do Centro Internacional de Inovação do Senai-PR (C2i), lembra que as empresas destinadas a gerar alto impacto têm, por natureza, um perfil de alto risco. “Se elas são arrojadas, é lógico que as chances de darem errado são grandes. Infelizmente, no Brasil, existe a cultura de temor e condenação do erro”, afirma. Nos Estados Unidos, diz ele, uma empresa tende a despertar mais a atenção dos investidores quando o empreendedor prova que já passou por fracassos em outros momentos da carreira. Em Israel, considerada a “nação das startups”, existem políticas públicas de fomento ao empreendedorismo que exigem uma “taxa mínima” de fracasso. Ou seja: se apenas uma a cada quatro startups brasileiras fica pelo caminho, pode ser um sinal de que os empreendedores brasileiros, afinal de contas, não estão errando tanto assim.